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Publicado 04 de Fevereiro, 2025
Generalismo em RH: A ascensão e queda de um comportamento
(Artigo publicado em 25 de julho de 2018 via Linked In)
Trabalho em RH há pouco mais de 15 anos e construí as bases da minha carreira no modelo de business partner proposto por pensadores da área do final dos anos 1980 e início dos anos 1990. Neste período, acredito que o grande nome por trás do modelo se chama David Ulrich.
Dave iniciou em 1986 um estudo que entrevistava profissionais da área de RH e das mais diferentes atuações de negócios, CEO’s, CFO’s, etc, em busca de respostas quanto as fronteiras a serem desbravadas e dominadas pelo profissional de RH dentro das organizações, para que assim, preenchesse o espaço demandado à sua função.
Em 1987, Dave compartilhou o entendimento que os principais desafios da área seriam evoluir nos conhecimentos dos negócios, qualificarmos a entrega de RH e que o profissional de RH fosse um agente de mudanças dentro da estrutura. Este entendimento baseou-se em 10.291 entrevistas realizadas, sendo que 1.407 entrevistas foram com profissionais de áreas de negócios e 8.884 foram realizadas com pessoas da área de RH. Assim definiu que as competências chave para todos os profissionais da área de gestão de pessoas eram conhecimento do negócio, mudança e entrega de RH.
Ao longo dos anos que se sucederam o trabalho foi sendo difundido, e Dave buscou levar ao maior número de pessoas seus estudos. O trabalho foi ganhando espaço e mostrou-se notório e necessário dentro da comunidade de RH global, sendo assim houve um compromisso de repetir tal levantamento a cada cinco anos, acompanhando a evolução do ambiente organizacional.
Os estudos foram repetidos nos anos de 1992 onde ficaram evidenciadas as mesmas três competências anteriormente mencionadas, no entanto, adicionou-se a esta lista o elemento credibilidade pessoal, como sendo um fator chave de sucesso de todo o profissional de RH.
Em 1997 a lista de competências foi engrossada com um elemento importantíssimo que até então não havia sido mencionado nos levantamentos anteriores, denominado cultura. Neste momento, Dave atribuiu ao profissional de RH o papel de embaixador da cultura dentro do ambiente organizacional. Deste modo, o profissional precisaria reunir o entendimento aprofundado sobre o tema, para que pudesse ser o guardião, fomentador e multiplicador para novos funcionários quanto ao conjunto de valores, crenças e o “how” da organização.
Mais cinco anos à frente e Dave atualiza a sua matriz de competências chave para os profissionais de RH, no ano de 2002, substituindo o elemento cultura por contribuição estratégica. Um fato novo que atribuiu uma faceta clara e objetiva às expectativas quanto ao papel de RH: Sentar-se à mesa e ser ouvido. Ser ouvido pelas demais lideranças da organização, pronunciar-se quanto a elementos muito além do dia a dia da gestão de pessoas, mas sim, quanto ao complexo ambiente de negócios os quais as empresas navegam, independente do segmento.
No ano de 2007 Ulrich e sua equipe, decidem dar um enfoque diferente ao seu levantamento, buscando demonstrar através de entrevistas que a área de RH é partícipe ativo de um ecossistema organizacional maior do que meramente a sua área. Atribui assim ao profissional de RH um olhar individualizado, sendo detentor de um perfil distinto dentro das empresas e orientado ao capital humano. Deste modo volta-se ao mercado e repete o seu questionamento a 10.063 profissionais, sendo que destes apenas 1.649 entrevistados não figuravam papel algum dentro da área de RH, sendo parte das demais áreas de negócio da organização. Os outros 8.414 profissionais trabalhavam diretamente na área de Recursos Humanos ou desempenhando algum papel no ambiente de gestão do capital humano.
Os resultados colhidos nesta rodada do estudo, apontaram a necessária divisão das competências, conforme o ambiente em que estas eram colocadas à serviço da empresa. Foi assim que Ulrich e sua equipe dividiram os ambientes de negócio/circulação do profissional de RH como: Ambiente organizacional, ambiente de sistemas e processos de RH e ambiente dos relacionamentos os quais estes interfaceavam internamente. Dividiu-se ainda dois universos para os quais estas competências deveriam orientar-se, sendo que o primeiro seria o universo de pessoas e o segundo o universo de negócios.
Desta forma as atribuições dos profissionais de RH estariam orientadas quanto à sua capacidades organizacionais de gerenciar talentos/desenho organizacional, atuar como um gerente da mudança/cultura organizacional e ser um arquiteto estrategista. Olhando para o ambiente de sistemas e processos, as competências chave deveriam ser orientadas a ser um executor operacional não deixando de lado o papel de atuar como um aliado do negócio. Por fim quanto ao ambiente de relacionamentos, apontavam os estudos de Dave e sua equipe para um profissional de RH ativista dentro dos universos organizacionais por onde circulava.
Perceba, desde os anos 1986/87, o estudioso Dave Ulrich definia competências específicas e comuns a todos os profissionais da área de gestão do capital humano a recordar: Conhecimento do negócio, mudança, entrega de RH (1987), credibilidade pessoal (1992), Cultura (1997), contribuição estratégica (2002). Após uma transformação no ambiente de negócios, em 2007 Ulrich retorna com uma proposta de redesenho da área dividindo-a em 3 ambientes claros e atribuindo-lhe comportamentos chave que sustentariam uma entrega de valor feita pela área, para não ser repetitivo apenas sumarizo, nos três ambientes: Capacidades organizacionais, sistemas/processos e relacionamentos.
Superados 30 anos do início de seus estudos e após pouco mais de 15 anos na área olho pra trás e tento identificar o quanto compreendemos de fato o que era planejado e esperado de cada um de nós enquanto profissionais de uma fundamental área da organização. A conclusão é pouco satisfatória, principalmente quando olho para o ambiente do mercado de trabalho nacional, onde dividimos a área de RH entre generalistas e especialistas. Duas frentes de trabalho que colocam e engessam as estruturas como se houvesse o início da atribuição de um time e o início das demandas e responsabilidades de outro.
Percebo cada vez mais profissionais com muito baixo empowerment quanto ao autodesenvolvimento, sendo que retornam ao banco universitário após a sua graduação meramente para ter mais um “stamp” no currículo, no entanto com pouco ou nenhum impacto verdadeiro em sua carreira, cadeira que ocupa ou a organização a qual faz parte.
Sem dúvida, preciso deixar claro, falo de uma perspectiva de uma banda média do mercado de Recursos Humanos, havendo de resguardar a existência de profissionais que realmente tem contribuído significativamente para a evolução da área dentro das organizações. Sem contar um número importante de parceiros externos às empresas que têm atuado diretamente conectado a este processo evolutivo.
O fato é que se não houver uma crise robusta quanto ao papel da área, alavancado por HR Techs que crescem em escala abundante, oferecendo soluções para as mais diversas entregas de RH, consigo vislumbrar um baixo, para não dizer nulo, movimento de reinvenção por parte dos profissionais.
Há alguns anos defendo o fim do uso do termo generalista por parte dos profissionais de RH. Entendo que quando precisamos de um cirurgião médico, ou alguma especialidade clínica, não aceitamos generalistas. O mesmo ocorre quando precisamos dos serviços de um advogado, engenheiro ou arquiteto. Qual a razão das organizações buscarem um alavancador da mudança generalista? Não entendo de onde nasceu esta aspiração de ser um amplo conhecedor de coisa alguma.
Me assusto muito com os movimentos rotineiros de busca por LNT’s (levantamentos de necessidades de treinamentos) ou trabalhos de curvas forçadas ainda promovidos por especialistas da área. A nítida impressão é que a capacidade de alienação ao mundo externo é muito maior que a “fome” por atualização.
Mas qual seria o antídoto então?
Entendo que cada vez mais o profissional de RH deve buscar ser plural. Seja na forma de compreender o mundo, ou no como busca manter-se atualizado. É impressionante ver a cada ano congressos de RH onde os brindes ofertados pelas empresas e consultorias de soluções para a área se sobrepõe a curiosidade sobre o que estes parceiros têm a oferecer como solução para a área.
Ser plural significa interfacear com novas tecnologias e novas formas de entender o seu papel na jornada de experiência de cliente da área de RH. Significa, ainda, atualizar-se sistematicamente, como fazem os profissionais de áreas como TI, apenas para citar uma, quanto ao ambiente de negócios e possibilidades ofertadas pelo mundo externo às paredes do ecossistema organizacional o qual fazem parte.
Por fim, ser plural significa perpetuar o mais elementar desejo de Dave Ulrich ao qualificar o profissional de RH em seu livro “HR transformation”, quando refere que é “chegada a hora de sentar à mesa e fazer – se ser ouvido”. Propor alternativas ao negócio sem ser um fiscal da “batuta pode/não pode”, mas sim, demonstrar-se aberto a trazer o pioneirismo em algumas situações quanto ao que de melhor tem sido testado em termos de gestão do capital humano.
Fala-se muito em uma mudança de era no mundo do trabalho e que muitos não avançarão para as próximas etapas evolutivas do ambiente de negócios. O mais triste desta afirmação é que o próprio agente tomador de decisão sobre o seu futuro, está parado por décadas duvidando desta derrocada final da área. Como diria o grande amigo e irrenunciável entusiasta deste novo horizonte de Recursos Humanos, Marco Ornellas, “a pergunta não é se estas mudanças anunciadas ocorrerão, a pergunta é quando elas ocorrerão, porque que elas ocorrerão...sem dúvida ocorrerão.”
Meu convite é para que não estejamos postos a observar as transformações, mas que trabalhemos de modo colaborativo, para que o nosso papel seja de protagonista neste novo universo. Acredito muito que há possibilidades de RH agregar valor no dia a dia e persigo com afinco isso todos os dias, mas gostaria de ver um movimento maior, pessoas com um olhar orientado ao futuro e dispostos a desmitificar a área demonstrando que o nosso potencial vai muito além da entrega de kits de natal ou organização de eventos corporativos, somos verdadeiros agentes de transformação humana e organizacional.
***** Nota: Em 2017 Dave Ulrich repetiu o seu levantamento sobre as novas competências de RH. Dedicarei um ensaio apenas para falar sobre este último levantamento em breve.
Patrick Schneider - Gaúcho de Porto Alegre, radicado no estado de São Paulo desde 2014. É Executivo da área de Recursos Humanos, professor, escritor, compositor e pesquisador sobre Futuro do Trabalho, Trabalho Decente e Inclusão Social através do Mercado de Trabalho, com mais de 20 anos de reflexões sobre a função trabalho.
Publicado 04 de Fevereiro, 2025
Futuro da Diversidade, Equidade e Inclusão nas Organizações
(Artigo publicado em 25 de julho de 2018 via Linked In)
Trabalho em RH há pouco mais de 15 anos e construí as bases da minha carreira no modelo de business partner proposto por pensadores da área do final dos anos 1980 e início dos anos 1990. Neste período, acredito que o grande nome por trás do modelo se chama David Ulrich.
Dave iniciou em 1986 um estudo que entrevistava profissionais da área de RH e das mais diferentes atuações de negócios, CEO’s, CFO’s, etc, em busca de respostas quanto as fronteiras a serem desbravadas e dominadas pelo profissional de RH dentro das organizações, para que assim, preenchesse o espaço demandado à sua função.
Em 1987, Dave compartilhou o entendimento que os principais desafios da área seriam evoluir nos conhecimentos dos negócios, qualificarmos a entrega de RH e que o profissional de RH fosse um agente de mudanças dentro da estrutura. Este entendimento baseou-se em 10.291 entrevistas realizadas, sendo que 1.407 entrevistas foram com profissionais de áreas de negócios e 8.884 foram realizadas com pessoas da área de RH. Assim definiu que as competências chave para todos os profissionais da área de gestão de pessoas eram conhecimento do negócio, mudança e entrega de RH.
Ao longo dos anos que se sucederam o trabalho foi sendo difundido, e Dave buscou levar ao maior número de pessoas seus estudos. O trabalho foi ganhando espaço e mostrou-se notório e necessário dentro da comunidade de RH global, sendo assim houve um compromisso de repetir tal levantamento a cada cinco anos, acompanhando a evolução do ambiente organizacional.
Os estudos foram repetidos nos anos de 1992 onde ficaram evidenciadas as mesmas três competências anteriormente mencionadas, no entanto, adicionou-se a esta lista o elemento credibilidade pessoal, como sendo um fator chave de sucesso de todo o profissional de RH.
Em 1997 a lista de competências foi engrossada com um elemento importantíssimo que até então não havia sido mencionado nos levantamentos anteriores, denominado cultura. Neste momento, Dave atribuiu ao profissional de RH o papel de embaixador da cultura dentro do ambiente organizacional. Deste modo, o profissional precisaria reunir o entendimento aprofundado sobre o tema, para que pudesse ser o guardião, fomentador e multiplicador para novos funcionários quanto ao conjunto de valores, crenças e o “how” da organização.
Mais cinco anos à frente e Dave atualiza a sua matriz de competências chave para os profissionais de RH, no ano de 2002, substituindo o elemento cultura por contribuição estratégica. Um fato novo que atribuiu uma faceta clara e objetiva às expectativas quanto ao papel de RH: Sentar-se à mesa e ser ouvido. Ser ouvido pelas demais lideranças da organização, pronunciar-se quanto a elementos muito além do dia a dia da gestão de pessoas, mas sim, quanto ao complexo ambiente de negócios os quais as empresas navegam, independente do segmento.
No ano de 2007 Ulrich e sua equipe, decidem dar um enfoque diferente ao seu levantamento, buscando demonstrar através de entrevistas que a área de RH é partícipe ativo de um ecossistema organizacional maior do que meramente a sua área. Atribui assim ao profissional de RH um olhar individualizado, sendo detentor de um perfil distinto dentro das empresas e orientado ao capital humano. Deste modo volta-se ao mercado e repete o seu questionamento a 10.063 profissionais, sendo que destes apenas 1.649 entrevistados não figuravam papel algum dentro da área de RH, sendo parte das demais áreas de negócio da organização. Os outros 8.414 profissionais trabalhavam diretamente na área de Recursos Humanos ou desempenhando algum papel no ambiente de gestão do capital humano.
Os resultados colhidos nesta rodada do estudo, apontaram a necessária divisão das competências, conforme o ambiente em que estas eram colocadas à serviço da empresa. Foi assim que Ulrich e sua equipe dividiram os ambientes de negócio/circulação do profissional de RH como: Ambiente organizacional, ambiente de sistemas e processos de RH e ambiente dos relacionamentos os quais estes interfaceavam internamente. Dividiu-se ainda dois universos para os quais estas competências deveriam orientar-se, sendo que o primeiro seria o universo de pessoas e o segundo o universo de negócios.
Desta forma as atribuições dos profissionais de RH estariam orientadas quanto à sua capacidades organizacionais de gerenciar talentos/desenho organizacional, atuar como um gerente da mudança/cultura organizacional e ser um arquiteto estrategista. Olhando para o ambiente de sistemas e processos, as competências chave deveriam ser orientadas a ser um executor operacional não deixando de lado o papel de atuar como um aliado do negócio. Por fim quanto ao ambiente de relacionamentos, apontavam os estudos de Dave e sua equipe para um profissional de RH ativista dentro dos universos organizacionais por onde circulava.
Perceba, desde os anos 1986/87, o estudioso Dave Ulrich definia competências específicas e comuns a todos os profissionais da área de gestão do capital humano a recordar: Conhecimento do negócio, mudança, entrega de RH (1987), credibilidade pessoal (1992), Cultura (1997), contribuição estratégica (2002). Após uma transformação no ambiente de negócios, em 2007 Ulrich retorna com uma proposta de redesenho da área dividindo-a em 3 ambientes claros e atribuindo-lhe comportamentos chave que sustentariam uma entrega de valor feita pela área, para não ser repetitivo apenas sumarizo, nos três ambientes: Capacidades organizacionais, sistemas/processos e relacionamentos.
Superados 30 anos do início de seus estudos e após pouco mais de 15 anos na área olho pra trás e tento identificar o quanto compreendemos de fato o que era planejado e esperado de cada um de nós enquanto profissionais de uma fundamental área da organização. A conclusão é pouco satisfatória, principalmente quando olho para o ambiente do mercado de trabalho nacional, onde dividimos a área de RH entre generalistas e especialistas. Duas frentes de trabalho que colocam e engessam as estruturas como se houvesse o início da atribuição de um time e o início das demandas e responsabilidades de outro.
Percebo cada vez mais profissionais com muito baixo empowerment quanto ao autodesenvolvimento, sendo que retornam ao banco universitário após a sua graduação meramente para ter mais um “stamp” no currículo, no entanto com pouco ou nenhum impacto verdadeiro em sua carreira, cadeira que ocupa ou a organização a qual faz parte.
Sem dúvida, preciso deixar claro, falo de uma perspectiva de uma banda média do mercado de Recursos Humanos, havendo de resguardar a existência de profissionais que realmente tem contribuído significativamente para a evolução da área dentro das organizações. Sem contar um número importante de parceiros externos às empresas que têm atuado diretamente conectado a este processo evolutivo.
O fato é que se não houver uma crise robusta quanto ao papel da área, alavancado por HR Techs que crescem em escala abundante, oferecendo soluções para as mais diversas entregas de RH, consigo vislumbrar um baixo, para não dizer nulo, movimento de reinvenção por parte dos profissionais.
Há alguns anos defendo o fim do uso do termo generalista por parte dos profissionais de RH. Entendo que quando precisamos de um cirurgião médico, ou alguma especialidade clínica, não aceitamos generalistas. O mesmo ocorre quando precisamos dos serviços de um advogado, engenheiro ou arquiteto. Qual a razão das organizações buscarem um alavancador da mudança generalista? Não entendo de onde nasceu esta aspiração de ser um amplo conhecedor de coisa alguma.
Me assusto muito com os movimentos rotineiros de busca por LNT’s (levantamentos de necessidades de treinamentos) ou trabalhos de curvas forçadas ainda promovidos por especialistas da área. A nítida impressão é que a capacidade de alienação ao mundo externo é muito maior que a “fome” por atualização.
Mas qual seria o antídoto então?
Entendo que cada vez mais o profissional de RH deve buscar ser plural. Seja na forma de compreender o mundo, ou no como busca manter-se atualizado. É impressionante ver a cada ano congressos de RH onde os brindes ofertados pelas empresas e consultorias de soluções para a área se sobrepõe a curiosidade sobre o que estes parceiros têm a oferecer como solução para a área.
Ser plural significa interfacear com novas tecnologias e novas formas de entender o seu papel na jornada de experiência de cliente da área de RH. Significa, ainda, atualizar-se sistematicamente, como fazem os profissionais de áreas como TI, apenas para citar uma, quanto ao ambiente de negócios e possibilidades ofertadas pelo mundo externo às paredes do ecossistema organizacional o qual fazem parte.
Por fim, ser plural significa perpetuar o mais elementar desejo de Dave Ulrich ao qualificar o profissional de RH em seu livro “HR transformation”, quando refere que é “chegada a hora de sentar à mesa e fazer – se ser ouvido”. Propor alternativas ao negócio sem ser um fiscal da “batuta pode/não pode”, mas sim, demonstrar-se aberto a trazer o pioneirismo em algumas situações quanto ao que de melhor tem sido testado em termos de gestão do capital humano.
Fala-se muito em uma mudança de era no mundo do trabalho e que muitos não avançarão para as próximas etapas evolutivas do ambiente de negócios. O mais triste desta afirmação é que o próprio agente tomador de decisão sobre o seu futuro, está parado por décadas duvidando desta derrocada final da área. Como diria o grande amigo e irrenunciável entusiasta deste novo horizonte de Recursos Humanos, Marco Ornellas, “a pergunta não é se estas mudanças anunciadas ocorrerão, a pergunta é quando elas ocorrerão, porque que elas ocorrerão...sem dúvida ocorrerão.”
Meu convite é para que não estejamos postos a observar as transformações, mas que trabalhemos de modo colaborativo, para que o nosso papel seja de protagonista neste novo universo. Acredito muito que há possibilidades de RH agregar valor no dia a dia e persigo com afinco isso todos os dias, mas gostaria de ver um movimento maior, pessoas com um olhar orientado ao futuro e dispostos a desmitificar a área demonstrando que o nosso potencial vai muito além da entrega de kits de natal ou organização de eventos corporativos, somos verdadeiros agentes de transformação humana e organizacional.
***** Nota: Em 2017 Dave Ulrich repetiu o seu levantamento sobre as novas competências de RH. Dedicarei um ensaio apenas para falar sobre este último levantamento em breve.
Patrick Schneider - Gaúcho de Porto Alegre, radicado no estado de São Paulo desde 2014. É Executivo da área de Recursos Humanos, professor, escritor, compositor e pesquisador sobre Futuro do Trabalho, Trabalho Decente e Inclusão Social através do Mercado de Trabalho, com mais de 20 anos de reflexões sobre a função trabalho.
